การปฏิรูปสู่ดิจิทัลนับเป็นความท้าทายสำหรับหลายองค์กรในภาคอุตสาหกรรมอย่างเช่น การทำเหมือง การผลิต การบำบัดน้ำและของเสีย น้ำมันและก๊าซ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากการนำระบบออโตเมชั่นมาใช้ในภาคอุตสาหกรรมเหล่านี้ได้ดำเนินการไปแล้วอย่างจริงจัง จนทำให้องค์กรส่วนใหญ่คิดว่าการเปลี่ยนกระบวนการสู่ระบบดิจิทัลที่แท้จริงได้เกิดขึ้นแล้ว และยังคิดอีกว่าองค์กรของตนอยู่ในสถานะที่มั่นคงพอที่จะปรับสู่การปฏิรูปธุรกิจ ในความเป็นจริงแล้ว สิ่งที่คิดกลับกลายเป็นเรื่องตรงกันข้าม
สอดคล้องตามข้อมูลวิจัยจาก Bain & Company ที่ว่า มีเพียง 8 เปอร์เซ็นต์ขององค์กรระดับโลกที่ลงทุนในเทคโนโลยีดิจิทัล แล้วสามารถบรรลุผลลัพธ์ธุรกิจตามที่ตั้งเป้าเอาไว้ โดย Couchbase ซึ่งทำงานในส่วนฐานข้อมูลในระดับเอ็นเตอร์ไพร์ซ NoSQL ตั้งแต่มัลติ-คลาวด์ ไปยังเอดจ์ ได้กล่าวเพิ่มเติมในการยืนยันว่า 9 ใน 10 ขององค์กรจะล้มเหลว ไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์ด้านการเงินจากการปฏิรูปสู่ดิจิทัลได้ตามที่คาดหวัง
ทำไมจึงเกิดเรื่องนี้ขึ้น ในเมื่อมีทั้งผู้จำหน่าย นักวิเคราะห์ และผู้เชี่ยวชาญหลายรายต่างพยายามอธิบายผลกระทบของการปฏิรูปสู่ดิจิทัลกันอย่างต่อเนื่อง ว่าจะช่วยสร้างการเติบโตทางธุรกิจในทิศทางบวก ตรงข้ามกับสิ่งที่หลายคนเชื่อว่าการปฏิรูปสู่ดิจิทัลแสดงให้เห็นถึงแง่มุมต่างๆ มากมายนอกเหนือเรื่องเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของคนที่ต้องการสร้างสิ่งใหม่ๆ ที่แตกต่าง สร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้า และให้ประโยชน์ที่มั่นใจว่าจะได้รับเพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ ยังเป็นเรื่องของการใช้เทคโนโลยี กระบวนการ และคนที่ช่วยสร้างกรอบความคิดใหม่ให้กับองค์กร
กรอบความคิดใหม่ที่ว่า เป็นอย่างไร?
เข้าใจถึงความแตกต่างของ “โลกทางกายภาพ” และ “โลกดิจิทัล”
ในฐานะที่ปรึกษา เมื่อผมมีส่วนร่วมในการประชุมกับลูกค้า บทสนทนาจะถูกเปลี่ยนเป็นคำถามอย่างรวดเร็ว ว่า “คุณจะส่งมอบอะไร?” และ “คุณจะส่งมอบบริการเมื่อไหร่และอย่างไร?” คำถามดังกล่าวนำไปสู่การมองจากข้างใน และแนวทางที่เป็น “ไซโลในเรื่องของโซลูชั่นที่ได้รับรู้” ที่เพียงแค่เป็นโอกาสที่เหมาะมากในการปรับสภาพแวดล้อมในปัจจุบันให้เหมาะสม และเป็นระบบอัตโนมัติ โดยส่วนใหญ่แล้วความตั้งใจของพวกเขาอยู่ที่การมุ่งเน้นเรื่องสินทรัพย์หรือโลกทางกายภาพ และยังเน้นไปที่การสร้างความชัดเจนในเรื่องอื่นๆ เช่น ความริเริ่มทางธุรกิจที่เน้นเพียงความมุ่งมั่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หรือทีมงานที่ประกอบด้วยพนักงานที่รู้สึกสะดวกใจและมีประสบการณ์ในเรื่องความท้าทายที่ได้รับมอบหมายเพียงแค่นั้น
จนมาถึงเวลานี้ แนวทางของโลกทางกายภาพรองรับการให้บริการเราทุกคนได้เป็นอย่างดี บางคนก็ยังคงอยู่ในธุรกิจและบรรลุการเติบโต อย่างไรก็ตาม ผลกระทบข้างเคียงของแนวทางนี้คือการแบ่งส่วนธุรกิจเป็นแบบไซโล แต่ที่แย่ก็คือ ไซโลจะทำให้มีข้อจำกัดอย่างมากในเรื่องความสามารถขององค์กรทั้งการเติบโตและแนวทางปฏิบัติที่จะช่วยเร่งหรือกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์
ข้อสังเกตอื่นๆ เกี่ยวกับโลกทางกายภาพคือ ธุรกิจส่วนใหญ่ล้วนขึ้นอยู่กับกระบวนการที่ใช้ในองค์กรและต้องพึ่งพาคนในการจัดการกระบวนการเหล่านั้น นั่นหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดและทางสังคมจากภายนอก อาจจำกัดความคล่องตัวในองค์กร ตัวแปรในการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก เช่นการยกระดับการมุ่งเน้นเรื่องความยั่งยืน อาจหมายถึงว่ามีเพียงบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการแยกคน และกระบวนการ ตลอดจนระบบออกจากสินทรัพย์ทางกายภาพ ซึ่งมีเครื่องมืออยู่แล้วในการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้เร็ว
เรื่องนี้นำเราไปสู่การเปิดตัวของโลกดิจิทัล ซึ่งถ้ามีการออกแบบและติดตั้งระบบเชื่อมต่อกับลูกค้าได้อย่างเหมาะสม ลูกค้าก็จะได้รับประสบการณ์ที่เยี่ยมยอด โดยในโลกดิจิทัล มาตราส่วนในเรื่องของเวลาจะถูกวัดกันในหลักวินาที ไม่ใช่ในระดับของชั่วโมง วัน หรือสัปดาห์ เมื่อลูกค้ามีข้อสงสัย จะต้องมีการตอบสนองที่ฉับไว อีกทั้งการตอบสนองเหล่านั้นต้องมาพร้อมทางเลือกที่หลากหลาย
โลกดิจิทัลใบใหม่ ไม่มีข้อจำกัดเรื่องของระบบ จึงทำให้เป็นไปได้ที่ธุรกิจจะมีความสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้นและเป็นองค์รวมมากขึ้น คนที่เคยมีส่วนร่วมในโลกดิจิทัลนี้ ควรตั้งคำถามว่า “ทำไม?” มันต้องเป็นโลกที่อาศัยความรู้เป็นฐานแทนการใช้ข้อมูลดิบ เรื่องนี้ช่วยสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในขณะที่โลกทางกายภาพช่วยให้องค์กรสร้างประสบการณ์ที่เยี่ยมยอดให้กับลูกค้าของลูกค้าผ่านการวางแผนการทดสอบ
ทั้งสองโลกล้วนสำคัญ และบริษัทต้องไม่เลือกทำระหว่างเรื่องใดเรื่องหนึ่ง การจะประสบความสำเร็จ บริษัทจะต้องพยายามที่จะเป็นผู้นำในโลกทั้งสองโลก แต่การบรรลุสมดุลของความคิดแบบมองไปข้างหน้า ต้องนำหลักคิดอย่าง อุตสาหกรรม 4.0 มาประยุกต์เพื่อปรับใช้สินทรัพย์ของโลกทางกายภาพและไซโลที่อยู่ในระนาบเดียวกันได้อย่างเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพ ในฝั่งของโลกดิจิทัล การเชื่อมโยงถูกยกระดับไปยังลูกค้าและพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้ธุรกิจทบทวนห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรใหม่ได้ ซึ่งปัจจุบันยังสามารถขยายขีดความสามารถได้อย่างง่ายดายและความรู้ความเชี่ยวชาญที่โดดเด่นจะช่วยสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้
ระบบเซ็นเซอร์ที่เรียบง่ายสร้างการปฏิรูปทางดิจิทัลสำหรับบริษัทยางรถยนต์ได้อย่างไร
เพื่อเป็นการจะเข้าใจแนวคิดได้ดีขึ้น ลองดูตัวอย่างของผู้ผลิตหลักด้านยางรถยนต์และรถบรรทุก ผู้ผลิตยางรถยนต์รายนี้ได้ตัดสินใจมองข้ามความเชื่อแบบเดิมๆ ที่ว่ายางรถเป็นวัตถุที่ทำจากยางที่จัดหาให้กับผู้ผลิตยานยนต์ โดยเป็นหนึ่งในอะไหล่ที่จำเป็นสำหรับการสร้างรถยนต์ ซึ่งแทนที่บริษัทยางจะมุ่งเน้นที่ผู้ซื้อยานยนต์จากผู้ผลิตรถยนต์ (ลูกค้าของลูกค้า) เพื่อสร้างจุดยืนในโลกดิจิทัล บริษัทจึงพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เกี่ยวกับการสร้างประสบการณ์ในการขับขี่ รวมถึงความปลอดภัยและความสะดวกสบายของผู้ขับขี่/ผู้โดยสาร การเปลี่ยนแนวคิดจากเดิม คือ “ขายยางที่มีคุณภาพ” บริษัทได้ฉีกแนวคิด โดยการติดตั้งเซ็นเซอร์จับแรงดันในยาง เซ็นเซอร์เหล่านี้จะให้ข้อมูลกับลูกค้าของลูกค้า เหมือนเป็นผู้จัดการระบบบริหารและติดตามพาหนะ จะเห็นได้ชัดว่าในมุมของผู้ผลิตยาง วัตถุประสงค์ได้เปลี่ยนจากการเป็นเพียงซัพพลายเออร์ด้านยางรถ เหมือนคู่แข่งทั้งหลายในท้องตลาด กลับกลายเป็นแหล่งความรู้สำหรับเจ้าของ fleet ทั้งเรื่องความเสียหายจากการใช้งาน ความสะดวกสบาย และความปลอดภัยของยางรถยนต์
การปฏิรูปสู่ดิจิทัลสร้างวงจรของความสำเร็จ เนื่องจากบริษัทยางรถยนต์ยังคงรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของยางรถมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมใหม่ในการสร้างยางรถยนต์ปัจจุบันได้มาจากการป้อนความรู้ต่างๆ ไปให้กระบวนการพัฒนายางรุ่นใหม่อย่างรวดเร็ว และวงจรในการพัฒนาปรับปรุงได้อย่างต่อเนื่อง ทำให้สร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันได้มากยิ่งขึ้นตลอดเวลา ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่มีแบรนด์ไหนทำได้
ตัวอย่างอื่นๆ ในโลกดิจิทัล เช่น เกษตรกรในประเทศนิวซีแลนด์ใช้หลักการของอุตสาหกรรม 4.0 นำมาสร้างเป็นผลิตภัณฑ์ จากเดิมที่เป็นผู้จัดหาเหล็ก เปลี่ยนไปสู่การประสบความสำเร็จในการทำเรื่องของการทดน้ำสู่ที่ดิน โดยการให้มุมมองเชิงลึกพร้อมคำแนะนำที่จำเป็นแก่เกษตรกร เพื่อช่วยให้ตัดสินใจเรื่องการจัดการน้ำได้อย่างถูกต้อง ช่วยให้เกษตรกรประหยัดการใช้น้ำได้ถึง 50 เปอร์เซ็นต์ ด้วยโซลูชั่น EcoStruxure ของชไนเดอร์ อิเล็คทริค (Schneider Electric)
โลกดิจิทัล ไม่ใช่แค่เรื่องของประสบการณ์ แต่เป็นเรื่องของผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทดลอง
องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องสร้างกลยุทธ์ที่ยืนยันได้ว่าจะไม่ถูกทิ้งอยู่ข้างหลังในเวลาที่คนอื่นก้าวไปข้างหน้า แต่การคิดค้นวิศวกรรม เช่นการเปลี่ยนจากโลกทางกายภาพ (ยางรถที่ทำจากยางชั้นดี) ไปสู่โลกดิจิทัล (ยางรถที่มอบการบริการ) ยังต้องอาศัยการคิดแบบใหม่ นี่คือสิ่งที่คนถือเป็นเรื่องสำคัญ
ในบางกรณี ความท้าทายจะต้องถูกนำมาวิเคราะห์ผ่านมุมมองพิเศษและกรอบความคิดที่แตกต่างออกไป ถ้าผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กรยังคงตั้งคำถามเหมือนเดิมคือ “อะไร” และ “อย่างไร” ก็จะไม่สามารถคาดหวังถึงผลลัพธ์ที่แตกต่างได้ โดยผลลัพธ์จะไม่ใช่การปฏิรูปทางธุรกิจ แต่จะกลายเป็นเรื่องการปรับใช้ไซโลในธุรกิจได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ สำหรับผู้ที่จริงจังในเรื่องการปฏิรูป จะต้องตั้งคำถามว่า “ทำไม” ซึ่งคำถามนี้อาจสร้างความลำบากใจในเวลาที่ต้องการมุ่งเน้นที่ความคิดสร้างสรรค์ การปรับองค์กร และการสร้างความร่วมมือใหม่ๆ
ขั้นตอนแรกสำหรับองค์กรด้านการผลิตที่ต้องการนำการปฏิรูปทางดิจิทัลที่แท้จริงมาช่วย คือการนำทีมงานที่หลากหลายมารวมกัน นำทีมโดยผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนแปลง ทีมดังกล่าวไม่ควรมีแค่ผู้เล่นรายเดิมๆ เช่น วิศวกรอาวุโส แต่ควรนำบุคลากรจากแผนกอื่นๆ เช่น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ทั้งฝ่ายขาย ฝ่ายการเงินเข้ามามีส่วนร่วม ที่สำคัญควรเป็นทีมที่มีความหลากหลายทั้งเพศและอายุ เพราะคนจะมีความสร้างสรรค์มากขึ้น เมื่อเอากรอบการทำงานแบบเดิมๆ ออกไป
ในการเฟ้นหาผู้นำด้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ควรมองแค่คนที่มีประสบการณ์ แต่ควรเป็นคนที่ต้องการทำในเรื่องการทดลองสิ่งใหม่ สำหรับองค์กรด้านอุตสาหกรรม ผู้นำการเปลี่ยนแปลงควรเป็นบุคคลที่มาจากธุรกิจที่สร้างรายได้ให้กับบริษัท หรือคนที่ยังใหม่ในบริษัท โดยเป็นคนในระดับบริหารที่มีความสามารถพิเศษ และมีความกระตือรือร้น มีความสนใจในเรื่องนวัตกรรมเป็นทุนเดิมอีกด้วย
